15.11.2022
OKR-mallilla toimivissa organisaatioissa tiimit asettavat itselleen tavoitteita, joiden onnistumista mitataan avaintuloksilla ja toteutetaan sopivan kokoisina palasina eli tehtävinä. Taitotalossa uutta johtamisjärjestelmää on kehitetty vuoden 2022 alusta kokeilevan kehittämisen keinoin. Näin pyrimme löytämään koko organisaatiolle parhaiten sopivan tavan käyttää OKR:iä johtamisen välineenä.
OKR-mallissa strateginen vuosikello jaetaan lyhyempiin jaksoihin, yleensä kvartaaleihin tai tertiileihin. Taitotalossa valitsimme tavoitejaksoksi oppilaitosmaailmaan sopivat vuosikolmannekset, tertiilit, tuttavallisemmin tertut. Lokakuussa aloitimme toisen tertun. Ensimmäisessä tertiilissä OKR-mallia kokeili 7 ryhmää, nyt 16 ryhmää on asettanut itselleen OKR-tavoitteet. Ensi helmikuun pilotissa on tarkoitus, että kaikki Taitotalon ryhmät alkavat toteuttamaan strategiaa OKR-mallilla.
Miten Start-Up maailmasta alkunsa saanut malli sopii oppilaitosympäristöön?
OKR-malli on tosiaan saanut alkunsa Kalifornian Pii-laaksosta, ja sitä ovat käyttäneet yritykset kuten Google, Amazon, Twitter ja Uber. Ei kannata kuitenkaan antaa OKR-mallin historian hämätä. Malli sopii hyvin minkä tahansa yrityksen johtamiseen. Yksi tärkeä oppi tähänastisella matkallamme on, että organisaation tulee mukauttaa malli omiin tarpeisiinsa. Ei siis kannata lukea OKR-kirjallisuutta kuin Raamattua, vaan miettiä, mikä meillä toimii ja mikä ei.
Mallin toimivuuden salaisuus piilee nimenomaan siinä, miten se
- tuo strategian jokaisen työntekijän huulille
- pilkkoo strategian nielaistavan kokoisiksi palasiksi
- antaa ylimmälle johdolle valonheittimen, jolla se pystyy auttamaan tiimejä fokusoimaan kullakin hetkellä tärkeimpiin asioihin
- tuo näkyväksi sen, miten koko talon tavoitteiden saavuttaminen vaatii tiimien yhteispeliä
- mahdollistaa takaisinkytkennän, eli tuo organisaation johdolle näkyvämmäksi toiminnan päivittäiset pullonkaulat ja keskustelut.
Käsittelen seuraavaksi jokaista kohtaa lyhyesti.
Strategia jokaisen työntekijän huulilla
Vaasan yliopistossa tehdyn tutkimuksen mukaan vain 2 prosenttia työntekijöistä kykenee kertomaan, mitkä ovat oman organisaation strategiset painopisteet. Johtajienkin kohdalla luvut hämmentävät. Vain kahdeksan prosenttia keskijohdosta tuntee yrityksensä strategian, ylimmästä johdostakin vain 13 prosenttia! Karrikoidusti voi sanoa, että useimmissa organisaatioissa strategia julkaistaan alkuvuonna ja loppuvuodesta sitten katsotaan, miten meni. Meillä Taitotalossa ei ole dataa siitä, miten hyvin strategia tunnettiin historiassamme. ”Nyt kun olemme alkaneet elää OKR-aikakautta, strategiasta keskustellaan ryhmissä lähes viikoittain, tavoitteiden saavuttamista vähintään kuukausittain ja kolme kertaa vuodessa mietimme mitkä ovat omalle ryhmällemme tärkeimmät tavoitteet seuraaville neljälle kuukaudelle.” totesi yksi ensimmäisen tertiilin kokeessa mukana ollut taitotalolainen.
”OKR kutsuu kaikki työntekijät toteuttamaan strategiaa ja viemään omilla toimillaan sitä käytäntöön. Strategia ei ole enää vain johdon vastuulla, vaan kaikki elävät ja varmistavat strategian onnistumisen omilla toimillaan.” kiteytti hyvin yksi esihenkilö, jonka ryhmässä OKRiä on lähdetty kokeilemaan.
OKR pilkkoo strategian nielaistavan kokoisiksi palasiksi
Useimpien organisaatioiden strategiat ovat monisivuisia dokumentteja. Tasapainotettu tuloskortti on ollut hyvä väline jakaa tavoitteet selkeästi eri osa-alueille. Taitotalossakin on määritetty tuloskortin kautta mittarit koko organisaatiolle ja osalle ryhmistä erikseen. Mittarit kertovat kuitenkin vain sen mikä on hyvä taso jatkuvalle toiminnalle (prosessimittarit) tai mihin pitäisi päästä vuoden loppuun mennessä (tulosmittarit). Ne eivät vastaa kysymykseen, miten sinne päästään. Se on OKR:ien tehtävä. OKR-tavoitteet auttavat meitä miettimään, mitä meidän pitää tehdä seuraavan neljän kuukauden aikana, jotta vuoden lopussa olemme määrittelemässämme tavoitteessa.
OKR:n avulla johto saa tärkeät asiat valokeilaan
OKR-malli mahdollistaa johdolle kulloinkin tärkeiden asioiden korostamisen. Taitotalossa asetetaan talotason OKR-tavoitteet kerran tertiilissä. Viimeiset kaksi tertiiliä on eletty samoilla ylätason tavoitteilla. Valokeilaa ei siis tarvitse muuttaa jatkuvasti, mutta nopeissa käänteissä OKR-malli mahdollistaa koko organisaation huomion kääntämisen nopeasti. ”Aa, siis tästä OKR:issä on kyse! Valokeila vertauskuva auttaa ymmärtämään paljon paremmin, sitä mihin OKR:iä tarvitaan.” kommentoi yksi taitotalolainen OKR-työpajassa.
OKR parantaa yhteispeliä
Kunkin ryhmän tavoitteiden tulee olla sellaisia, että ryhmä voi itse vaikuttaa niiden toteutumiseen. Isoille organisaatioille tyypillinen ”Jonkun jossain pitäisi tehdä jotain.” ei yksinkertaisesti istu OKR-ajatteluun. Ryhmien pitää siis miettiä millaista yhteistyötä vaaditaan, jotta tavoitteet onnistuvat ja mitä juuri me itse voimme tehdä asioiden edistämiseksi. Vaikka olemme vasta OKR-matkamme alussa, näemme jo nyt, miten ryhmien välinen yhteistyö on lähtenyt uusille urille. Käytännössä se on ryhmäkohtaisia OKR-tavoitteita, joissa sovitaan tärkeiden yhteistyöpalavereiden käynnistämistä sekä roolien ja toimintamallien selkeyttämisestä eri ryhmien välillä.
OKR tuo johdolle näkyvämmäksi päivittäisen työn pullonkaulat ja luo takaisin kytkennän strategiaan
”OKR-mallihan auttaa myös meitä ryhmiä viestimään johdolle, mikä meille on tärkeää.” oivalsi yksi taitotalolainen OKR-infossa. OKR malli kytkee strategian niin sanottuun perustekemiseen ja toisin päin. Se mahdollistaa huomattavasti nopeatempoisemman kahdensuuntaisen keskustelun johdon ja työntekijöiden välillä. Johto näkee kaikkien ryhmien tavoitteet ja pääsee osaksi aivan erilaisiin keskusteluihin kuin aiemmin. Näin Taitotalon strategialla on myös mahdollisuus kehittyä koko ajan ketterämmin.
OKR vaatii maratoonarin malttia, suunnistajan navigointikykyä ja sprintterin nopeusvoimaa
Lopuksi todettakoon, että OKRien käyttöönotto on laji, jossa pitää hallita sekä maraton, suunnistus että sprintit. Maratonilla vaaditaan pitkäjänteisyyttä ja kestävyyttä. Suunnistajan taitoja vaatii, että opitaan jakamaan vuositavoitteet pienemmiksi osatavoitteiksi. Ja vaikka ottaisikin mallia kokeilemalla kehittäen käyttöön, jonkinlainen suunnitelma on hyvä olla olemassa, ennen kuin lähtee OKR-matkalle. Sprintterin räjähtävää nopeutta tarvitaan taas kvartaalien tai tertiilien vaihteessa, kun koko organisaation on nopealla tahdilla järjestäydyttävä, reflektoitava mennyttä tertiiliä ja laadittava itselleen uudet tavoitteet.
Monet yritykset pitävät OKR:ää ainoastaan liiketoiminnan kehittämisen välineenä. Me olemme Taitotalossa lähteneet siitä, että OKR-mallin tulee tukea perustavoitteita, joita olemme asettaneet itsellemme strategiassa ja henkilökohtaisissa tavoitteissa. Eli sen pitää tukea tavallista perustekemistä. Lähtökohtana pidämme, että kaikkien johtamisjärjestelmien tulee osoittaa samaan suuntaan.
Mitä sinä haluaisit tietää OKR:istä? Jaamme mielellämme kokemuksia omalta OKR-matkaltamme. Jos pohdit OKR:ien käyttöönottoa voimme myös järjestää johtoryhmällenne OKR-työpajan.
Kirjoittaja toimii Taitotalossa hankkeista ja projekteista vastaavana kehityspäällikkönä sekä OKR-projektin projektipäällikkönä.
