Hyppää pääsisältöön
SimonenViitanen_simonen_viitanen_1361x419

Taitotalon henkilökunta sai vuoden alussa johdolta vapaat kädet määritellä innovaatiokohteet ja kehittää niitä parhaaksi valitsemillaan menetelmillä.

Kaksi huippuasiantuntijaa löi päänsä yhteen ja alkoi pohtia innovaation syvintä olemusta sekä innovaatioiden juurruttamista osaksi toimintaa.

Jouni Simonen toimii Taitotalossa muutosjohtamisen asiantuntijana. Hän konsultoi ja valmentaa yritysten johtoa ja esimiehiä muutoksen, prosessin ja osaamisen johtamiseen liittyvissä kysymyksissä. Simosella on mittava kokemus monipuolisesta strategiatyöstä, muutosten johtamisesta ja muutoksiin osallistavasta ja niihin tukevasta fasilitoinnista liike-elämässä ja julkishallinnon organisaatioissa.

Kimmo Viitanen puolestaan työskentelee Taitotalossa liiketoiminnan, esimiestyön, myynnin ja palvelumuotoilun kouluttajana sekä palvelumuotoilijana ja projektipäällikkönä eri organisaatioille toteutettavissa palveluiden kehittämishankkeissa. Hänen työtehtäviinsä kuuluu lisäksi opiskelijoiden näyttöjen arviointi, koulutusten suunnittelu, opiskelijoiden ohjaaminen ja henkilökohtaistaminen.

Vaikea määritellä on innovaation antama ensivaikutelma

Simosen ja Viitasen mukaan innovaatiotyöskentelyssä on keskeistä määritellä ensin, mitä innovaatiolla tarkoitetaan. Innovaatioita on useita eriasteisia. Monesti ajatellaan, että innovaatio on jotakin radikaalia ja täysin uutta. Näin ei kuitenkaan ole.

– Yksinkertaistettuna voisi sanoa, että innovaatioprosessin päämäärä on uuden löytäminen, Viitanen sanoo.

Simonen ja Viitanen korostavat, että ilman kunnollista prosessia innovaatiot eivät juurru toimintatavoiksi. On myös tärkeää erotella innovaatiot, tavalliset aloitteet ja normaali palvelun kehitys toisistaan, mutta kynnyksen ideoimiseen on oltava matala. Oikein toimiessaan laadukas prosessi erottelee innovaatiot ja aloitteet toisistaan.

– Tekemisen pitää olla siellä, ketkä sen lopulta oikeastikin tekevät, eli juurruttaminen lähtee ruohonjuuritasolta, mutta toimiakseen prosessin pitää olla kunnossa, korostaa Viitanen.

On muistettava, että nuori innovaatio ei vaikuta välttämättä hyvältä, joten avoin ideoiminen on erittäin tärkeää.

 – Ideoissa määrä korvaa laadun. Ei voi olla hyviä ideoita, jos ei ole huonoja. Vaikka viidestäsadasta ideasta kolmesta voi tulla helmi, mutta kolmesta ideasta yhdestäkään ei tule, arvioi Simonen.

 – Kollegani sanoo, että palvelukehitys on helminauha ja innovaatio on timantti, kertoo Viitanen.

Laadukas prosessi pelastaa

Ihmisille on myös tyypillistä arvioida väärin heidän käytettävissään olevat resurssit ja voimat. Huolellisesti suunniteltu prosessi oikoo inhimillisiä arviointiharhoja. Innostuminen on innovaatioprosessille sinänsä riski, sillä innostuessaan ihmiset yliarvioivat helposti voimavaransa.

– Lopulta vain laadukas prosessi pelastaa innovaation ihmiseltä, sanoo Simonen.

Simonen ja Viitanen ovat kehittäneet innovaatioiden tunnistamiseen ja juurruttamiseen neliportaisen mallin:

1. Mallintaminen

On mallinnettava ja kuvattava tarkkaan, kuka tekee ja millä hetkellä sekä päätöksentekopisteet. Innovaatioprosessin on oltava yksiselitteinen ja läpinäkyvä, ja se ei saa olla tulkinnanvarainen.

2. Omistajuus 

Innovaatioprosessilla ja innovaatioilla on oltava omistaja. Omistajan vastuu ei ole muodollinen, vaan se on konkreettinen työtehtävä. Omistajuus on myös resurssikysymys: prosessin omistaja on vastuussa resurssien käytöstä ja löytymisestä.

3. Mitattavuus

Merkitys syntyy mitattavuuden kautta eli tulosten on oltava numeraalisia ja mitattavissa sekä laadullisesti että määrällisesti.  

4. Jatkuva parantaminen

Prosessiin on kuuluttava kiinteänä osana jatkuva parantaminen: sille pitää olla määriteltynä oma kanava. Lisäksi on määriteltävä tarkasteluväli ja -tapa. Syntyneitä innovaatioita ja niiden tuloksia on tarkasteltava sovitusti.

Onnistuneen juurruttamisen lähtökohta on osallistaminen 

Innovaatioiden juurruttaminen onnistuu vain, jos innovaatiotyöhön osallistetaan sen kaikissa vaiheissa: keksimisestä markkinointiajatukseen asti. Toisaalta ketään ei pidä pakottaa osallistumaan. Idean keksiminen ei saa johtaa rangaistukseen lisääntyneestä työmäärästä, mutta toisaalta kunnian ideasta ei pidä mennä väärälle henkilölle.

– Paras keino on tarjota vapaaehtoisuuteen perustuva mahdollisuus olla mukana, sanoo Viitanen.

On muistettava, että sama idea voi syntyä monessa paikassa yhtä aikaa, jolloin palkitseminen on hankalaa. Toisaalta mikään maailmassa ei koskaan ala tyhjästä, jatkaa Simonen. 

On tunnistettava, että vahvistusharha leviää nopeasti, jos ryhmät tai henkilöt kokevat tulleensa kaltoinkohdelluiksi. Pinnan alla voi piillä epäluottamus siihen, toteutuvatko luvatut asiat. Heikotkin signaalit vahvistavat epäonnistuneessa prosessissa syntyviä toivottomuuden ja turhautumisen tunteita.

Ihmissuhteissa omistajuus on symbolista, innovaatioissa sen on oltava konkreettista

Innovaatioprosessien omistajuuteen pitää suhtautua siten, että sen hoitamatta jättäminen on sama kuin jättäisi muitakin työtehtäviä hoitamatta. Strategisten innovaatioiden omistajuuden pitää olla yrityksen johtoryhmän jäsenillä, ja toisaalta yksittäisten innovaatioiden tekijöillä ja toteuttajilla. On tärkeää tiedostaa, että rapautuminen alkaa välittömästi, jos parantamisen käytänteitä ei ole. Roolijaossa kannattaa huomioida, että eri ihmiset panostavat aloitteiden toimeenpanoon ja eri ihmiset innovaatioiden käyttöönottoon.

– Ei kannata rajoittaa ideoiden sisältöä, vaikka ne eivät olisi innovaatioita, vaan arkipäiväisiä ideoita. Kaikkien ideoiden toivottaminen tervetulleeksi, johtaa parhaaseen lopputulokseen, tarkentaa Viitanen.

Tarvelähtöisyys vähentää muutosvastarintaa

Hyvät innovaatiot ovat tarvelähtöisiä ja ratkaisevat kohteen ongelman. Jos innovaatio on hukassa ollut vastaus, sen juurruttaminen ei tunnu työltä. Sen sijaan, jos henkilöt vaikuttavat hirvittävän muutosvastarintaisilta, se kertoo siitä, että innovaatio ei ratkaise heidän ongelmaansa.

– On eri asia tykätä jostakin kuin väittää, että se olisi ratkaisu asiaan, muistuttaa Viitanen.

Unelmointi ei maksa

Innovaatiot ovat harvoin kiinni rahasta, vaikka sekä isoissa että pienissä yrityksissä on helppo piiloutua rahan ja resurssien taakse.

– Esimerkiksi eräs muutaman kymmenen hengen yritys kehitti nuorison kuuntelemiseen sovelluksen, joka on yrityksessä käytössä ja testauksessa, kertoo Viitanen.

Kaikenkokoisissa yrityksissä on helppoa löytää tekosyitä kehittämisen tielle. Pienemmissä puhutaan paljon rahan puutteesta ja isommissa taas jäykästä ja hankalasta byrokratiasta, myötäilee Simonen.

Tärkeintä innovaatiotyössä on systemaattinen tekeminen. Innovaatioita tulee väkisinkin, kun tuottamisen lähtökohdat ovat kunnossa. Sattumaan ei kannata luottaa, sillä innovatiivisuus on strateginen valinta.

– Prosessi ei ole este luovuudelle. Palkituimmat mainostoimistot ovat yrityksiä, joilla on prosessit hallussa, sanoo Simonen.

Demingin laatutotuuden mukaan tuloksenteossa prosessien kyvykkyys ratkaisee tulokset 94 prosenttisesti, ja ihmisen vaikutus loput kuusi prosenttia.

– Sama toimii toisinpäin: jos ihminen tekee virheen, sen uudelleen toistuminen on 94 prosentin todennäköisyydellä ehkäistävissä prosessia kehittämällä, muistuttaa Simonen.

Luovuus on valjastettava voimavara

Simosen ja Viitasen mukaan osa yrityksistä varaa tietyn budjetin, jolla voi kokeilla mitä tahansa.

– Näin mahdollistetaan luovuutta ja voidaan poistaa tekosyitä, sanoo Viitanen.

Innovointiprosessiin ei kannata sukeltaa ratkaisu edellä.

– Lähtökohtana ratkaisu on huono, sillä useimmiten ratkaisut ovat nähtyjä ja kuultuja. Sen sijaan tyhjä pöytä mahdollistaa kultajyvän löytämisen, sanoo Simonen.

– Vähän sama kuin miettisi parisuhdeterapiassa sitä, miten voi parantaa tapaamisia terapeutin kanssa, kun pitäisi miettiä, miten parantaa parisuhdetta, jatkaa Viitanen.

Joskus absurdit lähtökohdat ovat omiaan nostamaan luovuuden uudelle tasolle. Lähtöajatukseksi voi heittää vaikka sen, miten tuotantolaitos toimisi ilman painovoimaa. Ajan viitekehyksellä voi myös leikitellä pyytämällä henkilöitä miettimään, miten ongelma ratkaistaisiin keskiajan olosuhteissa tai tulevaisuudessa.

Kuuntele asiakkaita

Simonen ja Viitanen kertovat havainneensa hyväksi käytännöksi asiakkaiden ottamisen mukaan innovointityöhön.

– Asiakkaita saa mukaan aidolla ja dialogisella palautteella. Palaveripulla tai sämpylä ovat kivoja lisiä, mutta paras palkinto on jälkikäteen kuulla, että omalla sanomisella on ollut merkitystä, sanoo Simonen. 

– Ja pieni merkityksen liioittelu ei ole syntinä kovin vakava. Asiakkaalle voi puhtaalla omallatunnolla sanoa vaikka, että ilman sinua tämä ei olisi onnistunut, jatkaa Viitanen. 

Lähtökohtaisesti ihmiset ovat kehitysmyönteisiä. On vain pieni joukko ihmisiä, jotka eivät oikeasti pidä yhdessä tekemisestä. Muutosprosesseissa keskeistä on, että siihen osallistetaan oikeat ihmiset: ne, joita muutos koskee.

Hyppää rohkeasti kohti tuntematonta

Innovaatioprosesseja voi kehittää hyvin erilaisissa toimintaympäristöissä.

– Esimerkiksi jos aikomuksesi on luoda perhekunnallesi kodin säännöt, paras tapa onnistua on ottaa lapset mukaan prosessiin, sanoo Viitanen.

– Poikkeuksetta, jos kehittämisprosessiin valitaan ne, joita asia koskee, he ovat kiinnostuneita, tarkentaa Simonen.

Simonen ja Viitanen kumoavat urbaanilegendan siitä, että osallistaville esimiehille sanottaisiin: “Kuule sulle maksetaan siitä, että ratkaiset ongelmat ihan itse.”

– Olisi kiva tietää, onko aidossa ja vastavuoroisessa osallistamisprosessissa oikeasti kukaan koskaan sanonut mitään tuollaista, pohtii Viitanen.

Johtoa saattaa myös pelottaa mahdollisuuksien antaminen. Omaa väkeä pidetään pahimpana toiminnan kritisoijana.

Yksinkertainen on kaunista

Simonen ja Viitanen kertovat oppineensa, että parhaat innovointimenetelmät ovat usein yksinkertaisia.

– Sitä kehtaako jotakin menetelmää kokeilla, ei kannata miettiä lainkaan. Ihmiset innostuvat värikkäistä lapuista ja askartelutehtävistä. Pitäisi muistaa, että aikuisetkin tykkäävät leikkiä, sanoo Viitanen.

– Esimiesvalmennuksissa erilaiset ongelmanratkaisumenetelmät ovat osoittautuneet erittäin suosituiksi. On yllättävää, miten vähän menetelmiä on hallussa, olipa kyseessä iso tai pieni firma, sanoo Simonen.

 Vastuu ja vaikuttavuus

Totta kai hyvillä prosesseilla on rahapolitiikkaan ja muihin resursseihin liittyvät reunaehdot. Onnistunut prosessi varmistaa sen, että päätös siitä, lähdetäänkö jotakin asiaa kehittämään vai ei, syntyy prosessin alkuvaiheessa.

– En voi liiaksi korostaa kuitenkaan sitä, että kaikkea pitää saada ehdottaa, muistuttaa Viitanen.

Tästä hyvä esimerkki on innovointipiireissä tunnettu tarina siitä, kun eräässä yrityksessä alettiin miettiä, miten lumen kerääntyminen sähkölangoille voitaisiin estää. Joku heitti, että otetaan helikopteri ja laitetaan sieltä kaveri roikkumaan narun päähän ravistelemaan lankoja. Lopputulos tarinan mukaan on, että nykyään sähkölankojen yli lennetään helikopterilla ja siitä syntyvä ilmavirta pudottaa lumet. Säästöt verrattuna siihen, että sähkökatkoja ja rikkoutuneita kaapeleita korjattaisiin jatkuvasti, ovat huomattavat.

– Luonnollisesti tuloksilla on oltava arvo, joka on suhteutettava johonkin, määrittelee Simonen.

Jälkikäteen metsän erottaminen puilta on helppoa

Innovaation ikää on mahdotonta arvioida. Jo neandertalilaisten innovaatiot olivat huomattavan kehittyneitä. He käyttivät muun muassa työkaluja asioiden rikkomiseen.

Tšingis-kaani esimerkiksi siirsi leiriään koko ajan, jotta ruoka riittäisi, ja innovoi kyllä tehokkaita keinoja tappaa mahdollisimman paljon ihmisiä, vaikka hänelle tarpeellisia innovaatioita olisivat olleet viemäröintiin ja logistiikkaan liittyvät keksinnöt, miettii Viitanen.

– Usein innovaatikeskustelussa ensimmäisiksi innovaatioiksi arvuutellaan pyörää, sähköä tai vaikkapa autoa. Nämä ovat kuitenkin hieman lapsellisia ajatuksia, sillä innovaation juuret ulottuvat selkeästi nykyihmisen olemassaoloa kauemmaksi, sanoo Simonen.

Keskiössä kyky hahmottaa oikea leikkauspiste

Innovaatiot eivät tietenkään aina ole taloudellisia, vaan ne voivat olla myös ideologisia tai aatteellisia. Taloudellinenkaan innovaatio ei tarkoita aina puhtaasti rahan lisääntymistä, vaan se voi liittyä esimerkiksi energian säästöön.

Ylipäätään yksi innovaation mittari on panos-hyötysuhde. Kannattaa pohtia esimerkiksi sitä, että jos kävelyvauhtia lisää pikkuhiljaa, kohta, jossa ihminen vaihtaa luonnostaan juoksuksi, on taloudellisin kohta.

Hyvän pahat motiivit

Kiistatonta on, että esimerkiksi sotateollisuus on tuottanut paljon arkikäyttöön levinneitä innovaatioita. Samalla energialla tehdään sähköä ja ydinpommi. Hyviä innovaatioita voidaan käyttää huonoihin tarkoituksiin ja toisinpäin. Esimerkiksi teollisuuden laatujärjestelmät ovat lähtöisin alun perin aseteollisuudesta. Osa huumeista on innovoitu laihdutuslääkkeiksi.

– Käyttötarkoitus määrittänee sen, onko innovaatio hyvä vai paha, jos nyt sellaisella asteikolla asioita pitää määritellä, sanoo Simonen.

Tiedonkulun ja läpinäkyvyyden on oltava keskeisessä roolissa innovaatioprosessissa. Historia osoittaa ihmisen henkisen lujuuden olevan melko löysässä, joten laadukas innovaatioprosessi varmistaa myös innovaatioiden eettisyyden.

Valheellinen ja väärä tieto johtaa kieroihin ja epäeettisiin innovointimenetelmiin, joissa käytetään hyväksi ihmisluonnon tunnettuja heikkouksia. Maailmassa kaikessa on kyse siitä, miltä paikalta puhuu, mutta tasalaatuisen prosessin noudattaminen tekee innovointityöstä oikeudenmukaisempaa.

Innovaatiotyö rakentaa yhteistä kulttuuria

Joskus innovaatiotyössä voi olla kyse yhteisen kulttuurin rakentamisesta. Ajatellaan, että saadaan porukka tuottamaan ideoita ja tekemään yhdessä. Työhyvinvointiin vaikuttavat osallisuus ja ryhmähenki, joten niiden edistäminen on arvovalinta. Björn Wahlroos on siteerannut Peter Druckeria sanomalla, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi.

– Se tarkoittaa sitä, että on ihan sama, mitä keksitään, jos yrityksen kulttuuri tai toimintamalli ei kannusta avoimeen innovaatiotoimintaan. Esimerkiksi jos yrityksessä vallitsee pelon kulttuuri, niin ei auta, vaikka strategiaan olisi kirjattu korulauseita ideoiden ja innovatiivisuuden tärkeydestä, sanoo Simonen.

– Myös tiukat hierarkiat  tappavat innovatiiviset ideat, jos esimerkiksi toisen vastuualueelle menemistä katsotaan pahalla, jatkaa Viitanen.

Keskustelevan ja innovatiivisen ilmapiirin on oltava tahtotila, joka alkaa yrityksen johtoryhmästä. Silloin se leviää itsestään organisaation kaikille tasoille.

Simonen kertoo löytäneensä lähes kaikkiin yrityksiin universaalisti sopivan kehitysidean: on parannettava esihenkilöiden valmiuksia ottaa vastaan ideoita matalalla kynnyksellä.

Kysy lisää.

Jouni Simonen
Jouni Simonen
senior advisor, change management
040 512 7090